La pianificazione tempestiva di un passaggio generazionale che abbia ben chiari i ruoli e gli obiettivi dell’impresa, in perfetto equilibrio tra valori familiari e valori aziendali, può essere garanzia di una continuità aziendale.
Ogni imprenditore/fondatore di un’impresa (familiare) prima o poi deve mettere in conto che dovrà, suo malgrado, lasciare le redini della propria azienda ad un successore.
Un imprenditore che per le sue capacità e il suo carisma ha saputo nel tempo conquistare e fidelizzare la sua clientela e costruire un efficace rapporto di fiducia tra fornitori e creditori dell’azienda, si identifica con la sua stessa impresa.
E’ quindi naturale che si cerchi una continuità.
Spesso il primo pensiero di successione è rivolto ai figli, a garanzia del mantenimento della proprietà dell’azienda all’interno della famiglia e delle tradizioni familiari.
Ma se il progetto dei figli non è in linea a quello del padre? O se le linee di continuità vanno trovate altrove e all’esterno?
Come prepararsi quindi al passaggio generazionale?
Cos’è il passaggio generazionale?
È il processo, inevitabile, in cui la nuova generazione succede a quella presente all’interno di un’impresa familiare, ove si focalizza l’attenzione sulla funzione imprenditoriale e sulle dinamiche e logiche aziendali.
E’ nostra idea che il passaggio generazionale oggi possa e debba intendersi anche in un modo più repentino. Non si può più attendere il subentro della nuova generazione (figli o manager), perché durante la conduzione è imposto all’impresa un passaggio “endo-generazionale”.
Durante la continuità di gestione, infatti, per la rapidità dei cambiamenti a cui siamo costantemente sottoposti, sono richiesti adattamenti così innovativi da rappresentare essi stessi un cambio radicale, seppur in continuità con la linea di condotta dell’attività.
Atteniamoci qui allo schema classico, (rimandando l’approfondimento ad altro articolo, oppure ragionando insieme sul tema della compliance e della forma o modello di organizzazione più adatta.
Tipi di passaggio generazionale
Qualsiasi sia il ruolo agito dell’imprenditore, il passaggio generazionale può qualificarsi secondo diversi criteri di esperienza vissuta:
- volontario, per cui il fondatore dell’impresa decide liberamente di lasciare le redini ai figli (o nipoti) pianificando quindi per tempo la successione;
- meritocratico, per cui l’imprenditore passa la gestione dell’azienda al figlio che si è distinto al suo interno per i suoi meriti; si tratta di un passaggio basato già su un rapporto di fiducia tra fondatore e successore;
- perenne indeciso, in cui il fondatore dell’impresa e i suoi eredi continuano a passarsi la palla rinviando il raggiungimento di un accordo di successione;
- traumatico (circostanze gravi o decesso del titolare) per cui si rende necessario un improvviso cambio di gestione.
È soprattutto in quest’ultimo caso che, senza una preventiva progettazione, la successione al vertice dell’azienda diventa complicata e rischiosa per il mantenimento in vita dell’impresa stessa.
I rischi del passaggio generazionale
Il passaggio deve considerare non solo le dinamiche familiari, e quindi i valori aziendali, ma anche quelle economiche, finanziare e gestionali.
Dovrà fare i conti anche con una gestione di fatto “familiare” che non sempre risponde alle necessarie regole commerciali e giuridiche, così come, ad esempio, un’eventuale sottocapitalizzazione dell’impresa che di certo si rende poco credibile di fronte a creditori e banche.
Di conseguenza sarà necessario trasferire con attenzione responsabilità, competenze e la gestione del patrimonio informativo e aziendale, oltre a rivedere le quote societarie e l’organizzazione aziendale.
Diversamente può aumentare il rischio per l’impresa di cadere in una situazione di stallo decisionale e produttivo.
Obiettivo: mantenere in vita l’azienda
Il passaggio generazionale va visto come un processo strutturato in fasi con lo scopo di mantenere in vita l’azienda e dare continuità al suo valore, a partire appunto dalla pianificazione, in cui si deve prevedere:
- l’individuazione di chi sarà messo alla guida dell’impresa;
- la riorganizzazione dell’impresa anche con l’ausilio di manager competenti con anni di esperienza al suo interno, ma non facenti parti del nucleo familiare;
- il rinnovamento e/o consolidamento dei rapporti con consulenti e fornitori esterni;
- la definizione del patrimonio necessario per mettere in atto il passaggio.
Gli strumenti atti a mettere in pratica il passaggio generazionale sono il trust, il patto di famiglia, la holding di famiglia, ognuno con le sue caratteristiche e funzionalità, di cui abbiamo già parlato brevemente in un nostro precedente contributo.
La continuità (forse un po’ meno generazionale) può essere garantita o affidata anche a linee esterne quali:
- nuovi assetti manageriali
- aggregazioni strategiche.
La scelta di una di queste forme giuridiche dipende dal tipo di impresa familiare, dalla sua dimensione e quantificazione del patrimonio, dal nucleo familiare e relative dinamiche relazionali e dalle finalità e interessi perseguiti.
Il passaggio generazionale è dunque una fase necessaria del ciclo di vita di un’impresa perché permette di ridurne i rischi e mantenerne la continuità gestionale e produttiva: non va considerato come un momento di crisi ma come un’opportunità per l’azienda di crescere e innovarsi.
Innovazione e sviluppo
Mettersi a tavolino e decidere insieme le sorti della propria azienda, tenendo conto di interessi e necessità, non solo presenti ma anche future, in un’ottica di rinnovamento e consolidamento aziendale, può aprire, perché no, le porte anche nuove possibilità di business.
Indubbiamente pianificare per tempo il passaggio generazionale e scegliere la forma giuridica ideale, adeguandosi al mutato contesto storico, economico, sociale e culturale non è di facile realizzazione.
Per avere più informazioni sulla gestione di un passaggio generazionale e avere un supporto legale su come valorizzare e tutelare la tua azienda in questo processo, non esitate, contattate il nostro Studio
