Il panorama delle imprese italiane è costituito per la maggior parte da imprese familiari o padronali (anche se sotto forma di SPA e anche se le SNC sono sempre meno). Questo aspetto fornisce un segno di solidità, ma impone una scelta – di comando – ai fini della continuità, in modo che l’impresa non finisca con la visione del suo fondatore.
Negli anni (decenni) precedenti, questo passaggio non era un cambio significativo di direzione: era scontato che uno della famiglia continuasse nel solco della tradizione. Oggi che il futuro si discosta nettamente dal passato, ed una linea di confine tra il prima e il dopo si tratteggia sempre più come una linea di rottura, non è banale affrontare questo cambiamento prima che il cambiamento si imponi. E spesso ciò che si definisce un passaggio generazionale deve essere inteso (anche) come un cambio di modello e di governance.
Vogliamo qui di seguito concentrarci sull’aspetto più generazionale – familiare del passaggio, che può essere affrontato con i classici strumenti societari (cessione, aggregazione e fusione) o, se si vuole preservare una continuità familiare, con schemi giuridico – contrattuali più specifici a tal fine (cfr. infra).
Partiamo dai dati 1.
L’8,8% delle imprese dichiara di aver affrontato almeno un passaggio generazionale tra il 2013 e il 2018, l’1% di averlo affrontato nel 2019 e poco più di un decimo ha dichiarato di poterlo affrontare entro il 2023. Nel 74,4% delle imprese, il passaggio generazionale ha comportato un mantenimento del ruolo della famiglia proprietaria o controllante, e nel 20,2% un rafforzamento.
Per le unità più piccole, le difficoltà maggiori riguardano l’assenza di eredi o successori (21%), difficoltà burocratiche, legislative e/o fiscali (15,1%), trasferimento di competenze e/o contatti (12,5%), difficoltà economiche e/o finanziarie (11,7%). All’aumentare della dimensione aziendale l’incidenza delle imprese che dichiarano difficoltà nella transizione tende a diminuire, ma le criticità legate al trasferimento di competenze e all’assenza di eredi o successori mantengono un peso elevato.
Da qui l’importanza di affrontare la successione aziendale quando l’imprenditore, soprattutto se privo di eredi, è ancora in vita e può decidere il futuro della propria società.
Quali sono le strategie offerte dall’ordinamento?
Qui di seguito una presentazione didascalica (siamo disponibili per ulteriori approfondimenti, anche di carattere fiscale).
• PATTO DI GOVERNANCE O REGOLAMENTO DI FAMIGLIA
Si tratta di un documento sottoscritto da tutti i componenti della famiglia al fine di riconoscere valori comuni e assumere reciproci impegni in relazione alla successione dell’impresa familiare. Viene già individuato il nuovo amministratore e indicata la qualifica che verrà esercitata nell’azienda dai singoli successori.
La proprietà resta quindi a capo dell’imprenditore, che continua quindi a gestire la propria attività; il regolamento di famiglia troverà attuazione solo alla sua morte.
• PATTO DI FAMIGLIA
E’ il contratto con cui l’imprenditore trasferisce l’azienda ad uno o più discendenti (cfr. art. 768 bis e ss. del Codice Civile).
In via anticipata rispetto alle disposizioni successorie, permette di evitare la disgregazione dell’azienda o delle partecipazioni societarie in sede ereditaria, mediante la possibilità di assegnare l’azienda di famiglia a soggetti ritenuti capaci di assicurarne la continuità.
Il patto di famiglia deve essere concluso per atto pubblico (a pena di nullità) e vi devono partecipare tutti coloro che sarebbero legittimari (coniuge, figli e ascendenti), se in quel momento si aprisse la successione dell’imprenditore.
Il patto deve prevedere che i beneficiari assegnatari dell’azienda o delle partecipazioni societarie “compensino” gli altri partecipanti al contratto con il pagamento di una somma corrispondente al valore delle quote riservate ai legittimari (a meno che questi non vi rinuncino in tutto o in parte). I contraenti possono inoltre convenire che la liquidazione avvenga in natura: in questo caso, i beni assegnati in natura a favore degli altri legittimari (non assegnatari dell’azienda) sono imputati alle quote di legittima loro spettanti, cioè sono da considerarsi un anticipo sulla futura eredità.
All’apertura della successione dell’imprenditore, nuovi soggetti potrebbero aver assunto la qualifica di legittimari dopo la stipula del patto di famiglia (ad esempio, il nuovo coniuge dell’imprenditore vedovo o celibe; nuovi figli): in questo caso, tali soggetti potranno chiedere ai beneficiari del patto di famiglia il pagamento di una somma pari al valore della quota di legittima che a loro spetta per legge.
Il patto di famiglia, infine, può essere sciolto o modificato dagli stessi soggetti che vi hanno partecipato:
− con un diverso contratto, stipulato sempre per atto pubblico;
− mediante recesso (se previsto nel patto di famiglia), esercitato sulla base di una “dichiarazione agli altri contraenti certificata da un notaio”, come prescritto dall’art. 768 septies c.c.
• FONDAZIONE E TRUST (ANCHE SUCCESSORIO)
Il Trust ricorre quando un soggetto (settlor) trasferisce dei beni ad un altro soggetto (trustee), affinché li gestisca nell’interesse di un beneficiario o per un fine specifico.
Così, l’imprenditore trasferisce la titolarità dell’impresa ad una fondazione o ad un Trust (conservando però l’usufrutto), al fine di assicurare la continuità dell’impresa trasferita dopo la morte del soggetto trasferente. L’obiettivo dell’imprenditore è tenere unito il suo patrimonio, per trasmetterlo agli eredi.
In termini generali, il Trust permette di ottenere i seguenti vantaggi in ambito successorio:
− scegliere liberamente, subito o nel tempo, gli eredi;
− determinare liberamente le quote da assegnare ai beneficiati;
− valutare nel tempo le elargizioni, modificandole nel caso;
− evitare ogni imposta di successione;
− far beneficiare successive generazioni di eredi, scindendo diritto di usufrutto e nuda proprietà anche attraverso successive generazioni.
A tal proposito, si precisa che la modalità di applicazione dell’usufrutto nell’ambito della pianificazione della successione dell’impresa familiare prevede che l’imprenditore trasferisca la nuda proprietà delle azioni agli eredi, a titolo oneroso o per donazione, mantenendo l’usufrutto. Alla morte dell’usufruttuario, l’usufrutto si riunisce automaticamente alla nuda proprietà, rendendo peraltro non fiscalmente imponibile tale ricongiungimento.
L’imprenditore mantiene l’usufrutto a suo favore al fine di avere a disposizione una rendita vitalizia, data dai dividendi che saranno distribuiti dalla società, e continuare ad esercitare il diritto di voto nelle assemblee, così da sentirsi ancora elemento attivo e legato all’impresa familiare.
• HOLDING DI FAMIGLIA
I pacchetti partecipativi detenuti da uno o più membri della stessa famiglia vengono conferiti ad una società di nuova costituzione (la holding, appunto).
La governance del gruppo diventa più snella posto che nella holding si concentra la volontà dei soci in merito alle strategie imprenditoriali. Nel contempo, nella stessa holding si concentrano i possibili conflitti e le differenze di vedute, evitando di creare incertezze gestionali nelle società operative.
Ricorrendo, ad esempio, ad una holding nella forma di una società in accomandita per azioni, si potrebbero già identificare i soci (i futuri eredi) che gestiranno la società (gli accomandatari) da quelli che sono soltanto interessati ad un investimento (gli accomandanti).
Questa è stata la soluzione adottata dalla Famiglia Agnelli.
• FAMILY BUY OUT
Si tratta di una variante della più conosciuta operazione di leveraged buy out in cui, per far uscire i soci di prima generazione dalla gestione e dalla compagine societaria, i figli/eredi di seconda generazione costituiscono con poche risorse una NewCo veicolo, destinata all’acquisto delle quote dei genitori nella società di famiglia “target”. Le risorse nella NewCo per procedere all’acquisizione giungerebbero da un ente creditore, al quale, come garanzia, vengono date in pegno le quote della NewCo stessa e/o della società di famiglia target, ed il finanziamento concesso sarà pagato attraverso i flussi di cassa generati della già avviata società di famiglia neo acquisita.
Considerata la complessità dei problemi di natura finanziaria, l’operazione di family buy out viene raramente utilizzata nel passaggio generazionale dell’impresa.
In conclusione.
Sono molteplici gli strumenti che l’ordinamento mette a disposizione dell’imprenditore per gestire il passaggio generazionale della propria azienda e così garantire la conservazione del patrimonio familiare.
Non esiste uno strumento migliore di un altro: ogni strategia deve essere modellata alla struttura, dimensione e patrimonio della società, nonché tenere conto della disponibilità e capacità d’amministrare degli eventuali successori. Considerati tutti questi elementi, sarà possibile individuare la strategia che meglio si adatta al vostro caso.
Non esitate quindi a contattarci per eventuali chiarimenti e valutazioni.
Gabriele Carrà e Viviana Pavia
1 Dati estratti dal censimento permanente Istat delle imprese 2019 (pubblicazione del 7 febbraio 2020).
